基本资料
柳传志1966年毕业于中国人民解放军军事电信工程学院（现西安电子科技大学），西安电子科技大学名誉教授，高级工程师。原联想控股有限公司董事长兼总裁；现任联想集团名誉主席及高级顾问；同时担任中国民间商会副会长，是中共十六大、十七大代表，九届、十届、十一届全国人大代表。[1]年近古稀的柳传志，他还有最后一场战役要打赢：推动联想控股整体上市。
探索
在他的领导下，联想高举民族计算机产业大旗，立足中国本土，不断研究摸索行业规律，在与国外强手的竞争中一举胜出，不仅确立了在中国市场的领先地位，而且带动了一大批民族IT企业的发展。联想集团通过并购IBM个人电脑业务走出国门，成为全球领先的电脑公司之一，证明了中国企业的能力，也为中国企业实现国际化积累了宝贵的经验。
股份制
柳传志先生还带领联想成功实施了企业的股份制改造，通过卓有远见和创造性的设计以及稳健的分步实施，逐步建立起了更加规范，也更符合市场经济要求的企业治理结构。为联想长远发展奠定了坚实的基础，也充分调动了企业员工的积极性。
人才培养
柳传志先生十分重视人才培养，在联想打造出了一支出色的人才队伍，使企业不断保持旺盛的发展后劲；他还从长期的企业管理实践中探索出了以“管理三要素”为核心的一整套具有联想特色的企业管理理念和方法。这些管理规律不仅在联想自身的发展过程中起到了重要作用，还形成了联想投资业务的核心竞争力，正帮助越来越多的其他企业实现更好发展。
获奖
编辑本段履历
经历
1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市；
1968-11至1970-4湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼； 柳传志后来说，当年的繁重劳动是“痛苦不堪的事情”
1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部；
1984年至2002年任联想集团总裁；
2002年至今任联想控股公司总裁；
2009年9月，任联想控股公司董事长；
2011年11月，卸任公司董事会主席；
2012年6月，柳传志辞去联想控股总裁职务。经柳传志提名，
董事会一致通过，任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股总裁；柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。
荣誉
1988年，获首届全国科技实业家创业奖银奖；
1990年，获第二届全国科技实业家创业奖金奖；
1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”；
1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。
2009年12月，当选中国经济十年商业领袖。
2000年1月，被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。
2011年10月28日入选百度新闻人物。
2011年11月，获得2011中国经济年度人物终生成就奖。
编辑本段创业
背景
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志开始的时候已经40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志说“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得太远。这使得我坚决地想跳出来。”
1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看？“我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技术转变为现实的生产力，但应用研究怎么能够推广变成产品，我当时也想不好该怎么走？但研究所的路，肯定行不通。”
柳传志领头办公司的背景是，
当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村， 当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
柳传志的最新立意——“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在R&D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的R&D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。”
建班子
柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
讲奉献
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
柳传志在香港联想的合作者，大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
编辑本段贸易
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。
“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志和几个人来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。”
争取追随
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
年青人
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年青人。
柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“我是学计算机的，要我到化学所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，一个1．72米、一个1．71米，选1．72的吧，其实1．72比1．71差多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的事情。”
编辑本段影响
投资家
柳传志希望能够将自己多年的管理经验成功复制到其他企业身上，在成就别的企业的同时，将自己变成一个成功的投资家。
2011年5月26日的南京，从飞机上下来的乘客刚走进机场大厅，就看到了“祝贺先声药业在纽约证券交易所上市”的巨型横幅。而在会场所在的酒店和街道附近，同样的标语也随处可见。当天，来自政府、投资、医药的各界人士齐集南京金陵饭店，共同庆祝国内第一家化学制药公司在纽交所上市。
联想控股总裁柳传志走上台前，发表了简短的祝词：“这只是万里长征的第一步，中国医药迟早要在国际上有地位。”联想控股旗下的弘毅投资是先声药业的大股东，上市后获得了丰厚的回报：以弘毅投资为首的财团在2006年初投下的2.1亿元人民币如今已经价值约2亿美元。
如今的柳传志已经更像是位投资家，而不仅仅是个企业家了。在年初北京大学的奥运营销讲坛上，当大家都期待他多谈谈联想集团收购IBM PC后的未来之路时，他却话锋一转，大谈特谈起他的投资业务了。在联想控股旗下的5家公司中，联想集团和神州数码仍然专注于IT领域，而另外3家则有着浓厚的投资烙印，它们分别是做房地产的融科智地、做风险投资的联想投资和做并购投资的弘毅投资。在1月底，柳传志曾经携3家公司的当家人集体亮相，并旗帜鲜明地提出了2010年的发展目标：
弘毅投资的情况也相当不错，共筹集到了三期、总规模达8.07亿美元的基金，已经投了将近10家企业。其中，中国玻璃已经在香港交易所上市，如今先声药业又在全球最大的纽交所上市。
理由
当年参加IBM渠道大会坐在最后一排的柳传志肯定会羡慕如今的先声药业，通过资本助力，先声药业在这么短的时间内就取得了飞速发展，从一家名不见经传的医药销售企业发展成集医药研发、制造、销售为一体的明星企业。
“我们自己出身也是一家高科技公司，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线——贸工技。”1990年左右正是联想高速发展的时期，但也是柳传志最不快乐的时期，除了搞好公司内部管理之外，他还要费尽心思为饥渴的联想找到更多的资金。“当时，我们的财务成本重得不得了，联想20万元起家以后，完全是靠利润来滚动发展，真的是很困难。”
通过上市，联想才突破瓶颈，走向更广阔的天地。“联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是密不可分的。在1996、1997年以后，我们由于业务做得好，所以可以不断地配股融资，使企业拿到更多资金，大大地降低了财务成本。”1996年3月15日，联想率先发动了PC价格战，一举战胜了所有竞争对手，登上了国内PC冠军的宝座并一直保持。
含辛茹苦的创业过程与融资成功之后的一飞冲天形成的反差实在是太大了，这也使原来只是资本门外汉的柳传志对投资产生了浓厚的兴趣。2000年，联想分拆成联想集团和神州数码后，卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域。柳传志觉得不仅可以赚钱，还可以以亲身经历为其他企业提供帮助。
柳传志做了两年的风险投资之后，赶上了“十六大”召开，国有企业要进行股份制改造，嗅觉灵敏的柳传志觉得这又是一个很好的投资机会，从中科院国有体制中脱胎而出的他，太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。“国有企业如果改造好了，就会由铜变成金子。”
“传统行业其实还是有很大的发展空间的，这跟我们以前的认识有很大不同。”他们发现，欣欣向荣的房地产带动了建筑材料、钢铁制造等相关行业，而中国巨大的人口也为食品加工、医药等很多行业提供了前所未有的发展空间。于是，联想又成立了做并购投资的直接投资部，并演变成弘毅投资。
当然，最大程度地分散联想控股的整体风险也是柳传志必须考虑的问题。“仅靠杨元庆、郭为这两家IT公司发展的风险还是比较大的”。正是基于这些考虑，当国内管理学界均对企业多元化，尤其是非相关多元化持保留态度时，柳传志仍固执地认为联想控股必须走非相关多元化的道路。
续写成功
“做投资本身有四个环节，融、选、帮、退，如果做过实业的话，就会在‘选’、‘帮’这两个方面有独到的优势。”柳传志认为，联想的很多成功的管理经验是可以复制的，“例如联想赖以成功的屋顶图，房顶那部分(采购、研发、生产、销售、服务)，每个企业、每个行业都是不同的，但是底下的基础(机制、体制、管理理念、方法论)却是一样的。”
而那些被投资对象也在选择对自身的未来发展有帮助的投资人，联想这种“贸工技”的发展经历和强烈的企业文化，也往往容易被投资对象所接受。“其实，弘毅的进入已经很晚了。”先声药业董事长兼首席执行官任晋生回忆说，当2005年4月弘毅与他接触时，先声药业已经与另几家投资机构进行了好几轮的融资谈判。“我们当时的决策其实很简单——对其他投资机构不了解，但对联想的品牌美誉度和发展历程是深有感触的。我将选择弘毅作为我们公司发展的一个重大战略抉择，而弘毅最终给我们带来的也超越了我们的预期。”
12年前，刚起家的先声药业还只是一家非常不起眼的医药经销商，依靠买断药厂的一些新药和特药完成了原始积累，这与联想当年做AST电脑总代理如出一辙。直到2001年之后，通过收购海南海富制药、南京东元制药等生产企业之后，先声药业才有了属于自己的生产基地，而当年联想也是在过了很久才拥有自己的生产基地。麦得津，从而将同时拥有中国和美国专利的抗肿瘤新药“恩度”纳入囊中，这与联想集团收购IBM PC业务也有几分神似。先声药业的成长其实也能够用“贸工技”三个字来概括。
无独有偶，几年前第一次见到柳传志，中联重科董事长詹纯新就有一种亲切感：他和柳传志都在西安上的大学，都是科研院所出身。与联想类似，中联重科也是先做贸易后做产业，这些相同的背景使得两个企业的文化和风格都非常相近。
正是由于联想经历了这种典型的中国高科技企业的成长历程，使得很多企业对做投资的联想也是青睐有加。“他们对中国企业以及企业所处的环境非常了解。”詹纯新认为。
协助企改
正是由于对中国国情的了解，使得联想在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同策略。
赵令欢坦言，如果把被投资企业比作老虎的话，他认为对先声这样的民营企业弘毅要做的事情就是“如虎添翼”；而对于国有企业来说，首先要做到的却是“放虎归山”。“很多国有企业不缺好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。”
同样也是焕然一新的还有中国玻璃。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过一系列的资本运作，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16.59%的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3。
弘毅投资又把目标瞄向了另一家大型国企石药集团，双方仍然在谈婚论嫁的过程中。柳传志甚至已经把眼光投向了国资委直属的中央国企。弘毅宣布投资中国建材集团旗下亚洲最大的玻璃纤维生产企业巨石集团。同时，弘毅也与中国建材集团签订了框架性协议，以后计划开展更多方面的合作。“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”柳传志表示。
复制经验
对于这一点，中联重科董事长詹纯新同样是感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。”甚至在公司的组织架构上，詹纯新也模仿联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。
“我们的战略核心就在于增值服务。我们要做价值创造者而不仅仅是一个金融工具。”赵令欢强调。2006年年初投了先声药业之后，他们并没有介入公司的具体经营，而是和管理层坐在一起反复研讨公司的战略和发展方向。最后，公司明确了自己的战略目标，就是要成为国内仿制药的品牌首发者和新药的领先者。
在这之后，明确了战略目标的先声药业开始加速奔跑，不久就成功在纽交所上市。在收购麦得津各方面意见相持不下的时候，赵令欢特意交代弘毅的项目经理，“做不做收购完全由任总来定。”他认为，在具体的战术决策上，企业当家人的感觉特别重要。
而“搭班子、带队伍”解决的就是人的问题，这也是柳传志最关心的问题。在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。他的判断依然相当准确，他曾经说过的“大材料”周诚确实领导中国玻璃取得了很好的业绩。在柳传志的影响下，联想旗下的两家投资公司非常看重被投企业领导人的素质——联想投资特别强调“事在先，人为重”，而弘毅投资最重要的投资标准就是团队和一把手的能力。
虽然联想进入之后很少更换被投企业的管理层，但是也有特殊情况出现，联想投资的项目经理肖斌最后竟然成了苏州星恒电源有限公司的总经理。
肖斌的加入以及随之而来的转型显得很及时，星恒赶上了电动自行车在二、三级城市的大发展。由于与其他厂商相比星恒的技术较为先进，很快就占据了60%以上的国内市场。
投资
12月，联想投资高级投资经理王俊峰负责投资的江苏林洋新能源有限公司成功登陆美国纳斯达克，从联想投资注资到上市仅仅只有6个月，从公司成立到上市也只有28个月，创下了一项奇迹。
除了联想投资之外，投资林洋新能源的还有弘毅投资。实际上，两家联想系公司已经不是第一次携手作战了——早在几年之前，两家公司就曾经联手投资了科宝博洛尼公司；如今这家公司已经成为国内颇具创意的家具和家居用品公司。
“中国巨大的人口红利会带动很多消费类产品的大发展；此外，全球制造业向中国的转移也会给很多行业带来巨大的机会。因此，我们不仅投IT产业，也投非IT业。”王俊峰认为。
如今，“联想系”已经在建材、医药、汽配等多个行业扎下根来，他们不仅仅从这些行业中培育出希望的种子，更是希望这些种子能够长成参天大树，成为行业的领跑者。例如，以前在本行业内只能被称为小弟弟的中国玻璃在上市之后接连收购了北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线也从2条扩大到14条，产能增加了4.3倍，成为国内首屈一指的浮法玻璃生产企业。“我们唯恐天下不乱，这些行业都处在一种投资过剩的状态，需要重新整合。”弘毅投资总裁赵令欢认为。
再过几年，在IT之外的其他行业中，联想控股还会培育出另一家国内领先的“新联想”出来吗？“未来也不排除这个可能，但是首先我们要有合适的人。”柳传志认为，“我们目前大部分项目还是作为财务投资人。也就是说我们通过将资金和其他资源调整好了以后，和最有能力的人结合起来，使得被投资企业的价值得到大幅度的提升，将来我们还是要退出的。”
转型
从1994年中科院物理所研究“车用锂离子电池材料”开始，一直到2003年将近10年的时间，项目从最初的一间简陋的实验室发展成了星恒电源公司。但是，距离真正的产业化仍然有很远的距离——毕竟汽车电池的研发难度要远远高于手机和笔记本电脑电池，2003年4月，陷入困境的项目负责人陈立泉院士找到柳传志；当年9月，联想投资决策委员会决定投资星恒，他们觉得这绝对是一个大有希望的产业。
当2004年柳传志来到星恒视察的时候，他看到的仍然只有一台涂布机，绝大部分的生产工序还是手工作业，生产出来的电池连一个最基本的设计指标——容量都不能合格。看到这种“悲惨”的局面，柳传志只是说了一句：“做这件事情一定要有做产业的长期准备，短期的心态一定会有问题。”
而这个时候，星恒从公司外部聘请的两任总经理也先后离去，当时联想投资的项目经理肖斌按捺不住自己的创业冲动，就向朱立南请求从投资方转到被投资方，并得到了朱立南的首肯。
加入星恒之后的肖斌开始思考公司未来的发展方向。通过反复考察市场，他觉得国内电动汽车的市场还远未成熟，而电动自行车市场则已经在悄然兴起，而两者的技术相差无几，于是建议公司先从电动自行车作为突破口。
肖斌的建议在星恒内部遇到了很大的阻力——大家都是冲着四个轮子的汽车去的，怎么突然做起两个轮子了？肖斌耐心地说服这些技术人员：“我们的技术实力还不行，还需要很长时间才能解决汽车的问题。先做电动自行车，一方面积累资金，另一方面也是为汽车电池打基础。”当内部阻力仍然很大的时候，他就不客气了：“连只有两年寿命的自行车电池都做不好，还奢谈什么汽车电池？”
转型的效果很明显。据肖斌预计，到2008年星恒将能够实现100万套电动自行车用电池的生产能力，除了在国内占据了电动车电池的市场第一之外，星恒的产品也开始有少量出口了。对于汽车电池，尽管已经有国内的汽车厂商找到星恒，希望合作开发汽车电池，但是肖斌觉得这个市场到2010年之后才会真正启动。
对话
从一开始联想集团的的IT业务，到后来联想控股的多元化发展。您如何对比IT领域和控股其他领域的发展机会和前景？搜狐微博@对话柳传志：柳传志：联想集团做IT业务，就是做PC业务本身依然还是有很好前景的。人们老说PC是一个夕阳型的业务，其实我认为不然。为什么呢？因为产品的形式是在不断变化的，原有的产品形式可能到了一个段落，但是新的产品形式又出来了。比如像Pad、智能手机，将来可能都归为PC类领域里面去。再加上以前所谓说的物联网，物联网本身如果传感器和电脑连接的连接部分，都能够很好连接起来的话，物联网的出现又会给我们这个行业带来一个新的天地。当然，这里面硬、软件哪个发展为重那是另外一回事，但是这个行业本身还是有很大空间的。不提未来的，就是此刻PC领域的东西，对于联想集团来说也依然有很大的应对空间，比如说我们的饼，假定说增长速度没有以前那么快了，但是每个人在里面占的份额可能越来越大。比如以前只占到7%，就是在并购IBM PC的时候，一下子到了13.5%，绝对利润肯定是大多了。所以这里面还是有很大空间。至于联想控股，因为有一个更大的空间了，联想投资。由于这些年有经验总结等等，这两家公司管理着非常巨额的基金，而且有非常好的回报。除此之外，我们有制订了一个2014年到2016年联想控股整体上市的计划，就是要拿这些钱，要在某些行业进行投入，又进入到实体经济领域。就是说很多企业家从实体经济改为做投资以后，我们恰恰是投资接着做，把投资赚的钱投到某些实体里面来，用这些东西成为我们上市的资产，大概在做这样的事。
业绩层面上，联想集团不仅实现了扭亏为盈，而且市场占有率达到13.5%的新纪录，联想也成为全球第二大PC厂商。2009年您上任之初曾提到，三年时间，联想的财务业绩会发生改变。请问，您是否预料到了这个结果？搜狐微博@对话柳传志：联想集团本身首先有杨元庆为首的核心管理层，这个管理层本身有了主人的心态在工作。因为在企业，尤其是国际企业的管理层经常有成为职业经理人的心态在工作，这两个不同，就是对长远的战略有没有考虑。职业经理人很容易注意当前的业绩，因为当前的业绩决定了自己的激励，决定了声誉。而长远的战略，就是要把当前的利润投到品牌建设、研发建设上，就是会把利润减少。但是为未来做好铺垫。所以这个是不是主人心态很有关系，杨元庆这次自己个人贷款几十个亿买了联想8个亿的股份，这个本身是很重要的事情。另外，联想集团确实掌握了一套制定战略的方法，所以在某一个具体项目、具体战役中，有可能打败仗，但是由于有了整体的方法，不断进行总结等等，这时候总体上大的战略方向就不会错。打了一个败仗阵脚不会乱，真正打了胜仗也不会沾沾自喜。企业文化非常好了，员工都非常热爱这个企业了。我觉得他们是我们并购了IBM PC的根本，而不是仅仅因为业绩的好坏。
有一位网友说在您回归联想集团的这两年里，您觉得最让您高兴的是什么？最遗憾的是什么？搜狐微博@对话柳传志：最高兴的就是杨元庆建立了好的班子，为什么这么说呢？因为当时我们在制定并购IBM PC的时候，是想五年左右的时间，除了要有一个好的业绩以外，是希望中国人领导一个国际化的公司，这个公司的一个国际化的重要标准是管理团队等等，必须得是一个国际化的班子。而我们希望中国人能够领导这样一个国际化的班。杨元庆跟这些国际同事配合得非常之好，这个团队很团结，而且能力也是非常之强。这样的话，他们才能制定战略，这个是让我感到特别高兴的。还有一个，在我退出之前，杨元庆也是克服了很多的障碍，有了8%的股权，这样的话，他真的是以一种主人的心态在工作，我就可以更放心了，这就是好的方面。遗憾的方面，昨天有人问我，我给我自己这两年的工作打分打多少？我说打98.95分，他说为什么是这样的分数呢？我说因为我给杨元庆打的99.99分，比我多一，我要这么高的话，就没有什么太大的事情。
联想下面有很多公司，像联想集团和神州数码，神州数码和联想集团都可以说是找到接班人了，就是郭为和杨元庆，他们想问一下，在您的心目中，具备什么样素质，什么样才能的人，才能以后成为联想控股的接班人？搜狐微博@对话柳传志：是这样，联想控股下面有若干个子公司，未必子公司的规模的量就一定比母公司小到哪儿去。比如说像联想集团，将来可能其他所有的子公司的营业额加起来都未必有它大，我估计它大概很高了，大概200多亿美元的营业额，所以未必是这个集团的当家人，就一定比控股的当家人地位低，我觉得未必是这样。但是控股这儿呢，这个接班人安排呢，我是本着一个，我自己自称为叫巴非特的原则，什么原则呢？巴非特说他把他的遗嘱在他去世之前早就公开了，不但公开了，然后他有一个三年一调整，公开以后，合适不合适三年可以调一下。我这儿谁接班怎么干？我们在最高层里面实际上已经是公开的，谁在接替我做什么什么，但是不合适，我中间可以调整。这个公开的一个重大好处，就是让大家能够配合得好。
烯烃项目
姜大明会见柳传志
枣庄市人民政府与联想控股有限公司在济南山东大厦共同签订了在滕州鲁南高科技化工园区实施总投资180亿元的百万吨烯烃及精细化工基地项目战略合作框架协议。这是继2007年联想控股有限与新奥集团、泛海集团联合在滕州鲁南高科技化工园区投资建设新能凤凰能源项目之后，与枣庄市的又一次合作，对于调整优化产业布局，加快转方式、调结构步伐，进一步拉长煤化工产业链条，壮大枣庄、滕州的煤化工产业发展规模和实力，打造全国知名煤化工产业基地将起到有力的推动作用。
省委副书记、省长姜大明，省政府秘书长张万青出席签字仪式。枣庄市委书记、市人大常委会主任刘玉祥主持仪式，枣庄市委副书记、市长陈伟和联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志分别在签字仪式上致辞。省经济和信息化委员会党组书记孙志恒，省商务厅厅长吕在模，省环保厅厅长张波，省发改委副主任闫作溪，省国土资源厅副厅长张庆坤，枣庄市委常委、副市长张宝民，枣庄市委常委、滕州市委书记王忠林，枣庄市政府秘书长张鲁军，滕州市委副书记、市长王刚，联想控股有限公司常务副总裁、联想投资有限公司总裁朱立南，联想控股有限公司副总裁宁旻和助理总裁、战略投资部总经理李蓬等出席签字仪式。
姜大明在签字仪式前会见了柳传志一行，代表省委、省政府对联想控股有限公司与枣庄市政府进行战略合作表示祝贺。他在介绍了我省经济社会发展的情况后说，这些年来，山东不断加快转方式、调结构步伐，尤其在新能源、新材料、新医药、新信息等方面取得了可喜成绩。联想控股有限公司参股的新能凤凰项目，进展顺利，双方合作有了一个良好开端。这次又与枣庄市政府签订战略合作协议，完全符合国家产业政策，相信在不远的将来，枣庄将会在全国煤化工基地发展中占有重要的位置。山东省委、省政府对枣庄市政府与联想控股有限公司的这次合作高度重视，将会给予大力支持。
据悉，根据枣庄市政府和联想控股有限公司签订的战略合作框架协议，今后五年内，联想控股将依托枣庄的煤炭资源和现有的辰龙化工创业基地、新能凤凰、神达化工等产业基础，分两期投资180亿元，建设百万吨烯烃及精细化工基地，努力打造上规模、成体系、有品牌、有影响力的国内化工产业集群。一期计划投资70至80亿元，将形成煤炭制甲醇、甲醇制烯烃、烯烃下游延伸加工完整的煤化工产业链，2013年底达产后，年销售收入将超过100亿元；二期（2013—2015年）计划投资超过100亿元。
编辑本段人物语录
精彩
创业信念：执著追求，甘于奉献
创业一定不要把事情想得那么简单。
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
没有奉献精神，创业很难实现。
每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
偏执也就是对目标的执著！
创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
管理就像一个房屋的结构一样。
管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
社会责任：增强实力，回馈社会
成功之道：小公司做事，大公司做人
我的生活经验证明，在共产党一党执政的制度下进行改革，最好是党内民主先做起来，党内一层一层地做好监督，这样效率就有可能会高。如果做不到，就会出现可怕的强势人物，一言九鼎，随心所欲.
不仅仅是良好的愿望。老实说，像我这一代人比较保守，不敢于突破，因为我们在“文革”之前就大学毕业，基本上还是接受了“驯服工具”的思想。可是，比我们年轻的一代人，他们在“文革”中深受其害，上山下乡后在底层社会生活，认识了中国的真实状况，后来考取了大学，思想上也有突破。他们还有一个特点，就是充分地了解国外的发展，知道世界大势。
要有理想，但是不要理想化！
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
我的退出是为了让联想集团发展得更好。大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
历史像一本书，是一页一页装订成的。
我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
经典
中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
编辑本段卸任
掌舵联想集团27载
全球第二大PC企业联想集团宣布柳传志正式卸任联想集团董事长，这意味着，掌舵联想集团27年之久的“中国IT教父”柳传志将退居幕后。尽管联想业绩处于上升期，但由于全球PC产业处于动荡期，在他引退之后，联想集团新任管理层未来仍将经受较大考验，如柳传志所说“前面才是山峰”。
夺全球第二 柳传志功成身退
作为中国企业界的标志性人物，柳传志昨在联想二季度业绩发布会现场一露面便引起一片热烈掌声。柳传志称，几个月前就萌生退意，并不失落。柳传志称，新帅杨元庆日趋成熟，以及集团业绩大幅改善是两大因素。联想2009年业绩受金融危机影响而大幅下滑，柳传志重新出任联想集团董事长，此后仅仅两个月，“柳杨”组合力挽狂澜，成功扭亏，不仅PC业务发展势头强劲，还全面进入移动互联网领域。昨日发布的二季度业绩创历史新高。联想在全球个人计算机市场份额也跃升为全球第二。
另一方面得益于柳传志的接班人计划成功实施。多年来，柳传志一直声称要将联想打造成一个“没有家族的家族企业”。从1994年成立微机事业部，全力支持29岁的杨元庆执掌联想PC，到2000年分拆联想集团，将两大块业务分别交给两个年轻人，再到联想控股的多元化发展，让杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等人各自成为几大业务的掌门人。[4]
编辑本段相关
1、柳传志写给100年后人们的信
作者：众行文化 时间：2008-12-17
2007年，我63岁。之所以我要特别强调我的年龄，是因为我这个年龄的人亲身经历过解放后的中国所有的天翻地覆、惊心动魄的场面。中国人从1950年在朝鲜战场上得到尊严、扬眉吐气、空前团结到1957年的反右，知识分子人人自危朝不保夕，再到1966年的文化大革命，恐怖的乌云笼罩在中国上空，一片昏天黑地。这是精神上的天上地下的大反覆；
1953年到1957年的第一个五年计划，大地复苏，经济发展蒸蒸日上，中国人民对未来的生活充满希望。然而，仅时隔一年就出现了史无前例荒唐的大跃进和人民公社，以至连年灾荒饿殍遍野惨不忍睹。从此中国人和饥饿二字就结下了长期的不解之缘。真是从火里到了冰里。由于方方面面的原因，面对同样的事实，今天的历史学家说法不一。
不知一百年后的历史学家能不能客观真实地为后人描绘这段1949—1978近三十年的中国历史。因为有了这个年龄优势，我看改革开放之后三十年的中国和四十岁以下的年青人的看法可能会有很大不同，我会带着历史的比较和穿透去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
我是一个企业家，是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本，到了2007年，我们已有600多亿元的总资产，旗下公司的总营业额1400亿，有3万多名员工。我之所以说明这一点是因为企业大到了一定的程度，企业家就必须除了关心自己的业务，关心自己的员工以外，还应关心政治、关心经济、关心社会，除了关心中国的，还要关心国际的。因此我认为我看2007年的中国，视野相对会更广阔，角度相对会更客观。
2007年的中国——欣欣向荣，活力四射同时也充满了矛盾。如果是离开北京二十年，而在2007年又回到北京的人，他的感觉绝不仅仅是不认识这座城市了，而是不敢想象。不敢想象北京在这样短的时间内会变得这么雄伟、大气和现代化。中国城市的变化可不仅是北京、上海这些大城市，我到过的所有的中等省会城市都有惊人的发展。原来报纸上公布的每一个省市的GDP的增长速度、政府的财政收入的数字都具体地有实物对应。在中国还觉不出来，一出国访问不自觉地就会挺起胸脯：看到拉美的墨西哥、秘鲁首都城市的贫民窟铺天盖地、鳞次栉比；到了欧洲，美日、法国、北欧国家，漂亮是漂亮，但几十年一贯制，几乎没有变化，看着他们，你再对比中国才知道什么叫日新月异。
1972年我是中国科学院计算技术研究所的研究人员，我通过长时间的不屈不挠的努力分到了一间12平方类似自行车棚的房子，那时我已经有一个两岁的孩子，最多的时候我们家在这个车棚里住过七口人，而且一住就是十三年。而今天我的同事，这些年青白领，有房有车，房子的面积大都是一百平米以上。不说这些精英，根据官方最新的统计数据，北京人均住房面积19.5平米，这以前是敢想的吗？
说来惭愧，我爱逛的商店除了书店就是食品店。这是因为饥饿给我们这代人留下了太深刻的印象。记得以前逢年过节，男人的一个重要任务就是到菜市场去买菜，要起大早在菜市场开门之前就排在前面，一开门就往里冲，以便在凭票定量供给的猪肉和鸡蛋之外还能买到一只鸡。逛食品店，看见这么多好吃的东西，真是过瘾——当然是过眼瘾，我已经进入了“有豆没牙”的年龄，医生和太太以保健为名，联合起来努力遏制我解馋的快乐。当我看到人们用薪酬中相对不大的比例就能享受我们过去做梦也享受不着的美味，我真是高兴。1970年代，我在计算机所上班的时候，人们都是骑着自行车代步的。不管冬寒夏暑，马路上望过去，乌压压一片自行车；小汽车成为了马路上的主体，中国生产汽车的厂家有几十家，年产量几百万，这是过去敢想的吗？当然，相当大的一部分人还是以公交车为工具的，也说明了中国的汽车工业还有极大的潜力。最出奇的是人们家家有电话，而在过去只有官位大到相当级品的人家才可能有电话，今天的中国手机用户则远超出了美日稳居世界第一。衣食住行无论哪个方面，人们的生活质量从绝对值的角度看都有空前的、大幅度的提高。在消费水平极大提高的背后，当然是以工业、农业、还有服务业的发展作为支撑。中国的钢产量全球第一，水泥产量全球第一，电力、煤炭、重型机械、服装制造在全世界都处于举足轻重的位置。全世界的日用品中相当大的数量印着Made in China的标记，价格性能比相当好，好到外国企业完全没法和中国企业竞争，在想各种各样的方法对付我们。
在这种经济大发展的趋势中，我特别要说的是中国民营企业实在了不起，他们真正是显现了中国人的聪明才智。当然，今天作为一个总体，他们还不够成熟，还缺乏自律，但是会好的。
然而我亲眼看见社会存在着隐忧，充满矛盾。国家以速度、方式发展，资源是支撑不了的，环境的破坏很快就会对人类实行严厉的报复。社会矛盾不容忽视，首先是人口问题，如果放松计划生育的尺度，人满为患立刻就会威胁到中国以至全世界，如果按政策做下去，老龄化的问题会让后代子孙不堪重负，两难哪！贫富不均、两极分化的状况相当严重，大量的农民工进入到城市，成为新市民，他们的生活条件用城里人的眼光来看则相当恶劣；报纸上接连不断地刊登小煤矿着火爆炸的消息，让人阵阵地揪心。我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。年青的孩子比较自我，谈不上理想，谈不上信仰。在西方人们信仰基督，在东南亚人们奉信佛教，中国的这种状况，短期恶果也许还看不出来，时间长了恐怕将是中华民族将来要延续、要发展的最大问题。
中国共产党和政府的领导不断提出合适的目标、合适的战略、合适的措施和合适的口号，比如以经济建设为中心，发展社会主义市场经济，“三个代表”，科学发展观、和谐社会等等。这是推动中国今天能以这样的速度发展的根本原因。改革开放的三十年，在我的眼里是近几百年来中国历史中最好的一段，希望它能成为一个转折点，中国从此能好下去。我为我自己能生活在这个时代——这个大起大落的时代，这个能给我的后半生带来无限机会的时代，幸福不已！兴奋不已！但我依然希望今后能适当加大政治改革的步伐。比如，从这一点就可以看到改革的必要：尽管党中央有一系列防腐反腐的措施，但贪官污吏屡禁不止。如果能有自下而上地进行监督的体制，情况可能会有根本的不同了。
最后，对100年以后的中国人，我最放心不下的问题是两个：第一个问题，这一百年间会不会有大的战争或是自然灾害给中国甚至是世界以毁灭性打击？
如果没有，那就是第二个问题，中国在2107年在世界上是不是真正的强国，排第几？
书目：柳传志如是说
作者：曾昭华
分类：企业/企业家
出版社：中国经济出版社
定价：39.8元
内容介绍
二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。
版权信息
书名:柳传志财富启示
作者:商智
定价:￥29.80
出版社:中国致公出版社
内容简介
我就像打了激素似的，每当面临重大挑战的时候，我都会格外的精神。管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。联想核心竞争力管理三要素：怎么样建班子、定战略、带队伍。当企业小的时候一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。在人才选择上，应“以德为先”。所谓“以德为先”就是要把企业利益放在首位，应把自己融入到企业中，要有三心：责任心、上进心和事业心。回想我们那一代企业家的创业经历，更多是缘于商业环境的制约与约束。那时候经营企业既需要经营智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍让。小企业发展看老板。大企业进步看文化。
采访对话
《21世纪》：联想过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想现在的管理团队是如何形成的?
柳传志：现在的管理团队的确是磨合的结果。
一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人(沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长)，现在是中国人(杨元庆)。
按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划，并购成功的一个标准，是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。[1]
柳传志：现在的管理团队的确是磨合的结果。
一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人(沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长)，现在是中国人(杨元庆)。
按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。
按照预定计划，并购成功的一个标准，是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。[1]
编辑本段联想路
“成为一个值得信赖并受人尊重的公司”、“打造没有家族的家族企业”始终是联想控股不懈追求的目标。长期以来，公司坚持诚信经营、倡导良好的商业道德风尚，在辅助创业、支持教育、弘扬正气以及企业运营的多个层面持之以恒地践行社会责任;与此同时，联想控股也通过创造性的制度设计，为广大员工、特别是核心骨干提供广阔的事业发展舞台，使他们成为企业真正的主人，将员工个人的追求与企业的长远发展紧密地结合在一起。[5]
编辑本段谈幸福
这个每一步的过程，这里面都有很多的故事，每一个故事形成的时候，都会给我们带来一份特殊的欢悦。后来戴尔进入中国，戴尔当时发明了一种新的业务模式，从美国打到欧洲打败了康柏，打到中国，我们又打不过人家，2001年我们的市场份额又下跌，我们又苦苦研究人家的打法，最后我们研究出一个新的双模式的打法，我们在中国就打败了戴尔，后来又并购了IBM等等，成为了一个国际型的企业。
还有那当然就是最后的结果了，因为每达到一个新的目标以后，企业的利润又会提升，给股东有回报，员工们有回报。我们经常做的事情是在做以前，其实是可以告诉大家，做完了以后我们每个人物质上可以得到什么、精神上可以得到什么，到最后的时候超出了预定的目标，每个人能得到自己赢得的一份儿，这个本身确确实实是一种享受。
